Silolaşma

Silo, aslında dikeyde kendi işini harika yapan ama o işin organizasyonun bütününde işleyebilmesi için, o dikeyin dışındaki gerekleri, ilişkileri ve diğer uzmanlıkları çok da umursamayan iş yapış biçimi.

Dikey veya yatay olmak: Herhangi bir departmanda 15 yıl geçirip, orayı en ince ayrıntısına kadar bilmek mi istersiniz? yoksa 5 yıl geçirip bambaşka 3 departmanı daha görmek mi?

Tecrübe, dikeylerde olduğu kadar yataylarda da birikir, ama hayatında bir kez dikey olmamış birinin, yatayda da iyi bir oyuncu olamayacağını düşünüyorum. En azından dikeyin halinden anlaması gerek. Dikeylerin mücadelesi ile kıvranan bir organizasyona pek çok örnek verilebilir: Satışı bilmeyen veya anlayamayan, pazarlama iletişimini sırça köşkte yapar mesela. Sadece satış gözlüğüyle bakan da, cam tavana kafasını çarpıp durur, işi büyütmenin en iyi satış ile olacağına inanır. IT-pazarlama arasında duvar olduğunda, kaybeden kurumun kendisi olur. Jargonlar, kılıç gibi çekilir.

Bir organizasyondaki ekip ruhunun farklı iş hedefleri ve operasyonlar etrafında oluşması aslında siloları doğuruyor. Herhangi bir departman, kendi işinde mükemmelleşmek için doğası gereği kendi kültürünü yaratmak ister, ki bunda sayısız fayda var zira ekip olmak, kendi içinde sık dokunmuş olmayı da gerektiriyor. Bu da kendi jargonuyla, ritüelleriyle, kısacası kültürüyle var olan bir ekip olarak tezahür ediyor. Buraya kadar her şey harika, hatta  kurumlar çoğu zaman bunu yapabilmek için de çok uğraşıyorlar, dikey ve iyi bir ekip olabilmek de başlı başına zor. Ancak bu uzman takımların birbiriyle ilişkisini -istisnalar hariç çoğu zaman- tanımlayan karakteristik bir şey var: Çatışma. Çoğunlukla başarılı takım, diğer bir başarılı takımla adı konulmayan, kurumsal dünya içindeki kurallarla yürüyen, dolaylı, çoğunlukla kibarlığı bozmasa da fırtınaların koparıldığı çatışmalar içinde iletişim kuruyor. Pasif agresyon oskarları, bu sırada dağıtılıyor. 

Burada kritik bir kaç başlık görüyorum:

Takım kültürünün nasıl yaratıldığı

Dikey Takımları anlayıp, onların üzerindeki / işin yatayındaki akışını kavramsallaştırarak, günlük detayların önemli olanlarını filtreleyerek görebilen, böyle düşünen ve davranan kişilerin varlığı, ki bunlara lider diyoruz. Liderlik bir pozisyon meselesi değil, liderlik, bulunduğu yerden daha yukarısını görmek, durumsal olarak, o anda yapılması gerekeni dikey sorumluluklar veya ünvanlardan bağımsız olarak yapmak demek. Doğru yerde doğru zamanda aksiyon alabilen herkes, örgütsel pozisyonundan bağımsız olarak birer lider.

Organizasyonların nasıl işlemesi gerektiği ile ilgili yazılan çizilen pek çok şey var, her biri belirli ölçüde modeller, yapılar sunuyor. Kompleks bir süreci doğru yapmak adına dikey parçalara bölmenin bedeli ise, bazen silo kavramı oluyor. Silolar, kendi kültürlerini, başarı kriterlerini, ödüllerini yaratıyorlar. Silolardan oluşan bir organizasyonu yönetmek, siloların birbiriyle müşteri etrafındaki süreçlerle iletişim kurabilmesi, ortaklaşa oluşturabildikleri kültür, CEO’nun silolar-üstü paylaşılan, heyecan duyulan ve aynı yöne bakan bir başarı kriter seti kurmasıyla mümkün. Söylemesi kolay 🙂

Peki silolara nerede ihtiyacımız var?

Siloların uzmanlığına ihtiyacımız var. 

Bu konular konuşulurken çok sevdiğim bir söz var, kaynağını bir savaştan alıyor: “Düşmanı sonunda bulduk, bizmişiz” 

1812 Savaşı sırasında Birleşik Devletler Donanması, Erie Gölü Muharebesi’nde İngiliz Donanmasını mağlup etti. Baş Komutan Oliver Perry, Tümgeneral William Henry Harrison’a şöyle yazdı: “Düşmanla tanıştık ve onlar bizden; iki gemi, iki tugay, bir yelkenli ve bir salyangoz”. Kelly’nin bu ünlü savaş raporunun parodisi, insanlığın kendi sorunlarımızı yaratma eğilimini dramatik bir şekilde özetliyor.

Başarıyı ölçmenin pek çok metriği, siloların özelinde oluşuyor, yani her silo’un kendi başarısını ölçmek için sahip olduğu metrik sayısı bir hayli detaylı: mesela IT departmanının uptime standardları olabilir, satış’ın sevikyat hızı, stok eritme hızı, toplam satış rakamı vs, pazarlamanın marka bilinirliği vs… 

Organizasyona yukarıdan bakan pozisyonlar, yani tepe yönetimleri için de metrikler var, bunlar da daha çok kar-zarar, nakit yönetimi, bilanço gibi yukarıda gezen 10,000 metre bakışı. Silo fonksiyonunda olan biri için, bir diğer silonun başarısına olan katkısını ölçümleyebilecek yöntemler geliştiren kurum sayısının az olduğunu düşünüyorum. Yani yatay olarak tecrübenin silolar arasında doğru şekilde aktığını gözlemleyebileceğimiz, bunun için ekip üyelerinin kendilerinin ne kadar başarılı olduğunu gözlemleyebilecekleri, bundan motive olabilecekleri metriklerimiz az. 

IT, toplam tecrübe süreci içinde pazarlama ile ortaklaşa metrikleri oluşturunca anlamlı. Hatta son zamanlarda bunu IT-marketing çatışması olarak da değil, marketing departmanı içinde daha konvansiyonel alanlarla ilgilenen ekipler-dijital ekipler arasında bile gözlemleyebiliyoruz, silolaşma iş hayatında güçlü bir şekilde var.

Peki çözüm ne?

Bu noktada “product ownership”, yani ürünün sahipliği, hizmetin sahipliği kavramları çok daha önemli hale geliyor. İş fonksiyonunu değil, yarattığı müşteri deneyimi ve etkisinin direkt sonuçlarını ölçmek, çoğu zaman silolar-üstü bakış için de doğru. CEO’nun görevi de, müşteri etrafında oluşan ve ekip içinde uzmanlıklarla bölünmeden daha geniş olarak paylaşılan, heyecanlandıran bir ekiplerarası ekip gündemi yaratmak. Bu gündem etrafında ekip üyelerinin ilişki kurması ve geliştirmesini sağlamak, salt rekabet kültürünün önce işbirliği kültürüne yakınsamasını sağlamak, sonra hedefleri bunun altına koymak. En sonunda da ölçümlemeyi, metriklerini yerleştirmek. 

ABD’de büyük bir hastanedeki çalışanlar, aşırı çarşaf kullanım maliyetleri sorununa eğilmeye karar verirler. Lojistik çalışanları sorunu incelemek için bir görev gücü oluşturur. Çözümleri, çarşafların mevcudiyeti ve dağıtımı üzerinde sıkı kontroller uygulamaktır. Hemen çarşaf sayısını azaltırlar. Toplama noktaları, personelin çarşaf almak için imza atması ve hatta bazı alanlarda çarşaf kullanımı için kota belirlemesi… Kağıt üzerinde matematik şampiyonalarının çizebildiği bir süreç oluşturulur ve uygulamaya başlanır. Aradan kısa bir zaman geçer.. Görülür ki, çarşaf maliyetleri yeni önlemleri uygulamadan öncesine göre daha da yüksek seviyelere yükselmiş! Hemşireler ve diğer hasta bakım personeli çarşafları stoklamaya başlamış… Her bir silo kendi çıkarına göre savunma mekanizması geliştirmiş, her zaman ihtiyaç duyduklarından biraz daha fazlasını elde etmeye çalışarak ve fazla malzemeyi depoya iade etmeden, hastaları için ihtiyaç duydukları çarşaflara sahip olduklarından emin olmak için (kendi silolarına özel) gizli stoklar oluşturmaya başlamışlar. Adeta minyatür bir karaborsa oluşmuş! Öyle ya her organizasyon, aynı zamanda bir patoloji.. Hastane çareyi paydaşların çemberini genişleterek sorunu yeniden ele almakta bulmuş. Hikayenin detayını merak edenler için link burada: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-981-10-0983-9_77

Siloların gücüne dayanan, silosuz bir organizasyon ümidiyle…

Serhat Akkılıç, PHD

* Silolaşmayla ilgili bir podcast yayını dinlemek isterseniz burayı tıklayın

** Organizasyonunuzda silolaşma ile ilgili bir workshop yapmak isterseniz, konuşalım.